GELD-Magazin, Juli/August 2018

GELD-Magazin, Juli/August 2018

A us Sicht des Anlegers ist Innovation wichtiger als Qualität und Service, die keine Alleinstellungsmerkmale mehr sind, sondern Grundvoraussetzungen, um ge- schäftlich erfolgreich zu sein. In einer glo- balisierten Welt sind die Produktzyklen kürzer, dazu kommt noch die Digitalisie- rung. Ohne eine Änderung des Geschäfts- modells hin zu mehr Innovation, können diese Herausforderungen nicht gemeistert werden. „Nur echte Innovation schafft Wer- te, nachhaltige Wettbewerbsvorteile und diese wiederum starkes Wachstum und eine hohe Profitabilität. Wir suchen daher Un- ternehmen mit Preissetzungsmacht, Markt- anteilsgewinnen, die als Erstanbieter einen Vorteil als führender Player haben bzw. Kunden- und Markentreue bieten“, meint Koen Popleu, Deputy Head of Fundamental Equity Management bei Candriam. Doch wie lässt sich Innovation definieren und identifizieren? „Für uns ist Innovation der Prozess, der aus neuen Ideen und Technolo- gien erfolgreiche Geschäftskonzepte macht. Wir unterscheiden drei Arten von Innova­ tion, die in allen Sektoren gleich sind“, er- klärt Popleu. ProduktInnovationen Am auffälligsten sind Produktinnova­ tionen. Das können neue, aber auch erheb- lich verbesserte Produkte sein. Prozess­ innovationen sind weniger leicht zu erken- nen. Ein Beispiel ist die Modularisierung von Design und Produktion. Sie senkt die Kosten, erhöht die Flexibilität, sorgt für eine bessere Qualität und bietet den Kunden mehr Auswahl. Ein Beispiel ist der Auto- bauer Peugeot, der seine gesamte Organisa- tion umkrempelte. Noch weniger greifbar sind Marketinginnovationen. Eine neue Markenstrategie oder Marktpositionierung kann Einfluss auf die Art haben, wie Pro- dukte angeboten werden, Premium-Mar- ken hervorbringen und die Marktabde- ckung verbessern. Damit kommen wir zu der entscheidenden Frage: Können innova- tive Unternehmen auch finanziell erfolg- reich sein? Der Internet-Boom rund um das Jahr 2000 hat uns gelehrt, dass nicht alle in- novativen Technologieunternehmen auch nachhaltige Geschäftsmodelle hatten. So ist z.B. derzeit die Nachfrage nach innovativen 3-D-Drucktechnologien groß, aber über die Hälfte der Unternehmen aus dieser Branche arbeitet nicht profitabel. Nicht immer erflogreich „Um nicht in diese Falle zu tappen, set- zen wir auf Unternehmen, die sowohl mit starken Finanzen, als auch mit Innovations- kraft überzeugen. Dazu wählen wir die Un- ternehmen nach fünf Kriterien aus: Ma- nagementqualität und Corporate Gover- nance, nachhaltige Wettbewerbsvorteile (nicht nur durch Innovation, sondern auch durch Kostenführerschaft), Marktwachs- tum, Wertschöpfung (Rentabilität = ROCE > Kapitalkosten = WACC) sowie eine ange- messene Fremdkapitalquote. Auch auf Sek- torebene prüfen wir, ob unsere Kriterien eine Branche attraktiv für uns machen. Bei unserer Innovationsstrategie sind die Sek- torenChemie, Gesundheit, ITund Industrie am stärksten übergewichtet, da hier For- schung und Entwicklung (F&E) dominiert und zu erfolgreichen Innovationen führen kann. Finanzen, Energie, Versorger und Te- lekom sind wenig innovativ und damit nicht im Fonds vertreten“, erläutert Popleu. Das Portfolio besteht vor allem aus Mid Caps sowie aus Wachstumswerten („Growth“) und Qualitätsunternehmen. Die Perfor- mancehistorie zeigt, dass sich der Cand­ riam Equities L Europe Innovation (ISIN LU0344046155) positiv von anderen aktiv gemanagten Fonds abhebt. Beispiele für in- novative Preissetzungsmacht gibt es sogar in der Lebensmittelindustrie, etwa mit glu- tenfreien, zucker- und salzreduzierten Pro- dukten, mit probiotischen Milcherzeugnis- sen, natürlichen Aromen und Farbstoffen und Getränken und der Bio-Protection, eine Technologie, die das Ablaufdatum ver- längern kann. Zu nennen wären hier die Unternehmen Kerry und Christian Hansen. Ein Beispiel für sukzessive Marktanteilsge- winne als Folge einer führenden Position in der Produktinnovation wäre der größte Player bei Airline-Ticketing und anderen Flug-Buchungssystemen, Amadeus IT. Das spanische Unternehmen hat einen Markt- anteil im globalen Distributions-System bei Flugreservierungen von 45 Prozent. Doch wie lässt sich Innovation messen? Einerseits durch die F&E-Intensität (F&E-Ausgaben gemessen am Umsatz), an- dererseits muss diese auch echte Innova­ tionen mit starker Wertschöpfung (Value) hervorbringen, entweder als disruptive („der große Durchbruch“) oder stetige Pro- duktverbesserungen („evolutionär“). Doch als alleiniges Kriterium können die F&E- Ausgaben in die Irre führen. Als Apple sei- ne iPhone-Reihe startete, lag das F&E-Bud- get von Nokia bei 17 Milliarden Euro (2004 bis 2007), bei Apple in diesemZeitraum nur bei 2,5 Milliarden Dollar. Zwischen 2004 und 2011 explodierte Apples Umsatz um 1200 Prozent, der Nettogewinn um 9300 credit: beigestellt, pixabay geldanlage  ° Innovative Unternehmen 52 ° GELD-MAGAZIN – Juli/august 2018 Innovation ist die beste Unternehmensstrategie , umWettbewerbsvorteile, Wachstum und Rentabilität dauer- haft zu sichern und Werte zu schaffen. Nur erfolgreiche Innovatoren haben das Zeug zumMarktführer, indem sie ihre weniger fortschrittlichen Konkurrenten übertreffen. Wolfgang Regner Echte Wertsteigerung

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